L’operazione è stata affrontata con il ricorso allo strumento degli accordi di ristrutturazione dei debiti in continuità aziendale. Il piano e la correlata manovra finanziaria sono intervenuti a regolare un indebitamento consolidato superiore a 30 milioni di euro con un rilancio dei ricavi basato su un volume di partenza di circa 22 milioni di euro. L’operazione ha richiesto un c.d. “secondo giro” a distanza di qualche anno e cioè una sorta di revisione e perfezionamento del primo intervento che è stato necessario per stabilizzare tutta l’operazione di risanamento.

). I piani elaborati o in alcuni casi attestati, sono stati gestiti con l’istituto del piano attestato o degli accordi di ristrutturazione del debito. La situazione di maggior crisi che abbiamo dovuto affrontare riguardava un gruppo con un indebitamento consolidato superiore a € 100 milioni. In alcuni casi gli indebitamenti sono stati ridotti redigendo insieme all’imprenditore piani di dismissione di beni c.d. non core, ovverosia proprietà ed attività non più strettamente funzionali alla continuità aziendale che, conseguentemente, è stata salvaguardata.

Le difficoltà che abbiamo dovuto affrontare sono state relative alla possibilità di elaborare piani in continuità, dovendo in taluni casi ricorrere a piani liquidatori che comunque hanno salvato le aziende da esiti molto peggiori. In tali casi la rilevante perdita di valore degli assets immobiliari dovuta alla maturità del mercato è stata compensata con equivalenti stralci di debito bancario anche di natura ipotecaria. I file sottoposti al nostro esame riguardavano spesso gruppi anche a carattere familiare, molto noti e radicati nel territorio di riferimento.

. La fase di declino è stata anche caratterizzata da una forte concorrenza al ribasso dei prezzi da parte delle aziende rimaste sul mercato che ha determinato perdite di marginalità unite anche a ritardi nei pagamenti da parte della clientela. Tale processo involutivo ha fatto sì che lo strumento adottato per risolvere una situazione divenuta insostenibile, fosse quello del concordato preventivo con affitto di azienda che ha avuto il risultato di ridurre le perdite per tutti gli stakeholders ed evitare le responsabilità che, in caso di fallimento, sarebbero ricadute sugli amministratori, permettendo, inoltre, la conservazione, seppur parziale, dei livelli occupazionali, e il salvataggio di un ramo di impresa. Il nostro incarico ha previsto la gestione di un indebitamento di circa 20 milioni di euro.

.La crisi ha riguardato l’intera catena partecipativa dove, data la preponderante componente immobiliare, si è pensato di creare un unico ramo di azienda capace di generare reddito, principalmente da locazioni, e ulteriori entrate da dismissioni. I flussi di cassa così generati hanno permesso il rimborso di parte del debito bancario e la rinegoziazione dei termini di rimborso delle linee di medio lungo termine. Le banche sono poi progressivamente fuoriuscite dalla compagine sociale della partecipata che in circa quattro anni è tornata in condizioni di equilibrio stabile. L’operazione è stata condotta su un indebitamento di circa 50 milioni di euro e è stata attuata attraverso l’elaborazione di un piano attestato in continuità aziendale.

L’istituto adottato è stato quello degli accordi di ristrutturazione del debito a servizio del quale abbiamo elaborato un piano di continuità che ha previsto anche la dismissione di una forte componente di assets non core tra cui una partecipazione estera, di un immobile molto importante nel centro di Milano già destinato a showroom, di altri immobili industriali non più funzionali al core business. Il piano che non ha coinvolto fornitori operativi e creditori pubblici qualificati (agenzie fiscali ed Inps), ha raccolto il gradimento dei creditori aderenti, cioè degli istituti di credito, che hanno aderito al 100% della complessiva posizione finanziaria.

Abbiamo assistito il gruppo nel turnaround industriale attuato al sottostante piano delle società partecipate e ristrutturato l’indebitamento della holding attraverso la cessione di immobili non core e la rimodulazione di tutto l’indebitamento senior.

In tale comparto ci siamo confrontati con una situazione di crisi dovuta a crescita rapida e incontrollata della attività aziendale che era passata da semplice agente e mediatore nonché gestore di servizi marittimi per conto terzi e spedizioniere a vero e proprio armatore mediante l’acquisizione, finanziata, di nove navi di medio bassa stazza (15.000 / 35.000 tonnellate lorde). La struttura economico patrimoniale e finanziaria, inizialmente in equilibrio, è entrata in crisi quando il mercato, principalmente legato al trasporto delle commodity, è stato colpito dalla prima grande crisi degli anni 2000 scatenata dai subprime americani che ha poi investito l’intero comparto mondiale prima finanziario e poi economico incidendo pesantemente anche sui commerci. Il piano di risanamento ha previsto un’attenta osservazione del Baltic Dry Index (BDI) che è un indice quotato a Londra sul Baltic Exchange che rileva l’andamento dei prezzi di spedizione tramite nave delle materie prime sulle rotte mondiali più utilizzate. Grazie a ciò si è potuto capire come proiettare la rata giornaliera di nolo e confrontarla con il running cost cioè con i costi diretti non variabili della spedizione. Questo ha permesso di elaborare una previsione triennale per il recupero dell’Ebitda e all’interno del cui orizzonte temporale sono state previste anche importanti dismissioni di asset non core (immobili e partecipazioni).

L’attenta analisi della dinamica della rotazione e delle scorte minime riferite alle referenze, ha permesso di ridurre gli sprechi e di studiare ed elaborare un piano di uscita dalla crisi diretto in particolar modo ai soci conferitori e alle banche finanziatrici. Strumenti particolari come le cambiali agrarie che erano state emesse precedentemente alla crisi dall’impresa, ha richiesto anche un attento esame del contesto giuridico soprattutto per ciò che concerneva la tematica dei privilegi speciali.

L’attestazione del piano ci ha fatto incontrare notevolissime complessità e ci siamo spesso confrontati con situazioni molto difficili da risolvere tecnicamente tra le quali la necessità di dover pagare fornitori strategici durante la procedura, un analisi di coerenza del budget di vendita con la previsione di nuovi mercati, la constatazione dell’esistenza di pegni rotativi sul consistente magazzino e la loro ponderazione sul valore globale per ben calcolare le dinamiche del circolante, un’analisi degli investimenti e una riorganizzazione industriale riguardante il “fondo linea”, uno studio sulla compatibilità del debito con un’ ipotesi di transazione fiscale e di fattibilità della stessa, la necessità di interventi sul capitale con diritti differenziati dei soci, la emissione di strumenti finanziari partecipativi diretti ai principali creditori, lo scioglimento contratti pendenti e degli accordi quadro con società collegate. L’uscita dalla crisi è stata sancita dall’omologa del concordato e da una fase esecutiva con Ebitda positivo e a due cifre.

Tale squilibrio ha velocemente compromesso la struttura patrimoniale ed economica dando luogo ad un deficit finanziario che ha causato rilevanti omissioni di versamenti erariali e contributivi. La conseguente manovra finanziaria ha imposto la presentazione di una transazione fiscale e contributiva per l’abbattimento di una rilevante quota di debito e una difficile trattativa con i principali fornitori operativi per farli aderire ad una soluzione stringete ma certamente migliore si qualsiasi altra alternativa in concreto praticabile.

Nella fattispecie il pubblico servizio svolto era di igiene pubblica e ambientale. La principale difficoltà è stata quella di inquadrare le cause della crisi e poi di attestare un piano di turnaround basato su degli assunti di uscita dalla crisi stessa. Tra le cause della crisi l’accumulo di complessivi euro 24,2 milioni di crediti per il tributo TIA / TARI / TARSU con gravi ritardi nell’avvio delle procedure di incasso, che è stato gestito mediante la sostituzione del sistema di riscossione dei predetti tributi con un sistema tributario con il Comune, unico ente impositore, destinato a versare direttamente alla società i corrispettivi per la prestazione del servizio pubblico in seguito al passaggio da tariffa a tassa (da TIA a TARI) in base alla legge 214/2011 art. 14. Il piano di rilancio ha inoltre previsto una strategia ambientale e gestionale virtuosa, improntata verso scelte nei servizi di raccolta e trattamento dei rifiuti che favoriscano le “best practices” di Prevenzione, Riduzione, Riuso e Riciclo dei rifiuti, anche attraverso un percorso partecipato e trasparente con i cittadini, consapevoli che le buone pratiche virtuose e innovative sono positivamente contagiose. Il piano è perfettamente riuscito e l’azienda si trova ad oggi in una fase di normale funzionamento.

Situazione societaria, situazione del capitale e cause della crisi:  perdita del going concern;  situazione di ingente deficit patrimoniale che richiedeva di essere affrontata attraverso una procedura concorsuale strutturata per evitare rischi e responsabilità a carico degli amministratori;  presenza di cinque soci in quote paritarie che erano anche gli amministratori della società nonché garanti e fideiussori della medesima per importi molto consistenti. Individuazione della procedura applicabile al caso:  scelta di una procedura concorsuale a carattere liquidatorio individuata nel concordato preventivo con cessione di beni ai creditori;  non si sono fatte le classi ma si è seguita la tradizionale distinzione tra privilegiati e chirografari. A queste due categorie dei creditori si è aggiunta una terza categoria, denominata “dei postergati” costituita dai soci / ex amministratori, priva del diritto di voto, i quali hanno postergato i loro crediti alla integrale soddisfazione delle prime due categorie di creditori; Caratteristiche del Piano di concordato:  perizia di stima dell’immobile credibile;  suddivisione dell’immobile in tre porzioni e posizionamento a reddito di ognuna delle tre porzioni generando locazioni attive per circa euro 140 mila (circa il 6,5% del valore dell’immobile);  “blindatura” dei canoni di locazione mediante richiesta di fideiussione bancaria ai conduttori;  ricerca e reperimento di un acquirente interessato all’acquisto di un immobile “a reddito” il quale ha presentato una offerta irrevocabile al concordato. Risultato finale:  società salva;  chirografi e privilegiati pagati al 100%;  liberati i soci da ogni impegno garantuale mediante ritiro e annullamento fideiussioni.

L’operazione, che è stata incardinata nell’ambito di un accordo di ristrutturazione del debito ex art. 182-bis L.F. assistito da una transazione fiscale prevista dall’art. 182-ter L.F., si è dimostrata molto complessa a seguito della difficoltà di alcuni istituti a giungere celermente alle necessarie delibere, iter che si è comunque concluso positivamente. Durante le trattative con il ceto bancario la società ha impiegato utilmente il tempo a disposizione per concentrarsi e realizzare due direttrici fondamentali: - valorizzare il proprio vantaggio competitivo identificabile nell’elevata capacità tecnica delle lavorazioni effettuate grazie alla presenza di significativi impianti e tecnologia; - superare una causa endogena della crisi, ovvero l’eccessiva concentrazione su un unico cliente (in quel caso la Mitsubishi) mediante la strutturazione di partnership stabili con produttori italiani Il piano è perfettamente riuscito e la società si trova adesso in una situazione di normale funzionamento.

La società aveva, a propria volta, rilevanti impegni (debiti senior) nei confronti di una banca, che aveva nel frattempo ceduto il credito ad un veicolo nel contesto di un’operazione di cartolarizzazione e nei confronti di una società di leasing in quanto deteneva un immobile in locazione finanziaria e il cui piano di leasing si presentava appena all’inizio e già con molte rate scadute. La società era inoltre uscita da qualche anno da un concordato preventivo solo in parte realizzato. Per uscire definitivamente dalla situazione di crisi si è scelto in ultimo di ricorrere ad un accordo di ristrutturazione dei debiti cui sono stati fatti aderire il veicolo gestore del credito senior e la società di leasing. Al primo creditore è stato proposto di rinunciare ad una parte consistente del credito e di accettare il pagamento del residuo mediante una duplice modalità e cioè in parte in ammortamento e in parte legato ad una operazione di dismissione immobiliare ovvero di rifinanziamento del debito. Al secondo creditore, cioè alla società di leasing, è stato proposto di accettare una quota una tantum a ristoro delle rate scadute e a scadere e di riprendere indietro l’immobile a saldo di ogni e qualsiasi pretesa. L’accordo è stato sottoscritto da entrambi i creditori aderenti e la società è stata salvata.

Per quello che concerne le componenti liquidatorie è stato messo in piedi un piano di vendita di immobili non core per circa € 6,0 milioni atto a rimborsare tutti i creditori ipotecari. La componente continuità, invece, è stata sostenuta indirettamente attraverso un’operazione di affitto di due rami di azienda in un orizzonte temporale di cinque anni i cui canoni sono stati destinati al pagamento dei privilegi generali e, parzialmente, del ceto chirografo. L’operazione è stata resa complessa da una rilevante quota di debito in mano a creditori pubblici qualificati (agenzie fiscali e INPS) che, comunque, hanno alla fine accettato la proposta concordataria loro diretta.

La crisi in tal caso è derivata da un completo squilibrio della struttura patrimoniale causata da una serie di precedenti operazioni straordinarie i cui effetti non erano stati ben ponderati. La posizione finanziaria netta e l’ulteriore indebitamento non erano quindi compatibili con l’Ebitda generato dalla gestione. Per riequilibrare la situazione si è quindi ricorsi ad un’operazione di concordato in continuità aziendale diretta all’interno del quale si è dovuto proporre ai creditori una manovra molto impegnativa che alla fine è consistita nel taglio di circa € 15 milioni di indebitamento coincidenti con una riduzione in termini assoluti del 65 % dello stesso. La manovra finanziaria, ove era prevista anche l’emissione di strumenti finanziari partecipativi da dare ai creditori più strutturati, è stata infine positivamente votata a larga maggioranza permettendo alla società di rimborsare progressivamente l’indebitamento concordatario in un orizzonte temporale di sette anni.

Si è pertanto innescato un circolo vizioso sfociato anche a livello finanziario nella possibilità di acquistare dai fornitori solo con modalità “a vista”, in una limitata operatività delle linee di cassa e nella impossibilità di smobilizzo degli effetti in portafoglio. Il piano di risanamento ha previsto una proposta in parte di consolido e in parte di stralcio dei debito bancario con il ripristino di una parte di accordato operativo sui fidi che, ridando ossigeno finanziario alla società, ha permesso di impostare un piano industriale di ripresa e risanamento.

Negli anni successivi la società iniziava a soffrire oltremodo della crisi economica generale, in particolare della conclamata crisi del settore dell’edilizia, settore principale in cui aveva sempre operato. Inoltre l’eccesso di offerta di trasporti sul mercato determinava la necessità di dover applicare tariffe non particolarmente remunerative il tutto in presenza di un costante aumento dei costi diretti di produzione (carburanti, autostrade, manutenzioni, costo del personale ecc. ecc.). Allo scopo di affrontare e superare lo stato di crisi, la società approvava un piano di rilancio industriale e di ristrutturazione economico finanziaria in continuità aziendale, fondato principalmente:  sulla prosecuzione della attività di autotrasporto con mantenimento della capacità produttiva esclusivamente per quei beni strumentali destinati alla continuità;  sulla drastica riduzione dei costi, sul ridimensionamento della struttura aziendale da attuarsi mediante la vendita dell’immobile di proprietà della Società, la dismissione degli automezzi di proprietà o di quelli in uso a titolo di leasing in modo da ridurli alla metà, la riduzione della forza lavoro. Il piano giungeva a buon fine nella fase esecutiva del concordato.

Lo scalo aveva un’operatività di 24h su 24 per voli umanitari e di stato. Nel corso di un esercizio, ad esempio, si sono registrati n. 3147 movimenti totali, per n. 4861 passeggeri (con la media di n. 4,3 voli al giorno). Con tali dati la società negli ultimi 10 anni aveva conseguito sempre perdite e difficoltà a produrre flussi di cassa adeguati all’operatività. I ricavi derivanti dall’attività operativa non sono mai stati sufficienti per mantenere la struttura che ha sempre necessitato dell’apporto finanziario dei soci. Si era anche tentato un processo di privatizzazione ma l’intera procedura non è andata a buon fine a causa di un contenzioso che si era innescato, da una parte, tra il soggetto privato individuato quale gestore e, dall’altra, Ministero dei Trasporti, Ministero delle Finanze ed Enac. In tale scenario si è adottata l’unica procedura possibile tesa a salvaguardare tutto gli interessi in campo e cioè quella del concordato preventivo liquidatorio (nella fattispecie con cessione di beni ai creditori). La società ha di conseguenza evitato il peggiore scenario costituito dal fallimento.

I complessivi costi di costruzione e oneri di urbanizzazione per il completamento del progetto - esclusa l’area e gli interventi già realizzati - ammontavano a complessivi euro 17 milioni. Preliminarmente si è dovuta risolvere la situazione con due banche che non desideravano partecipare all’iniziativa ed anzi avevano manifestato l’intenzione di uscire dalla posizione finanziaria della società interessata. Il nostro intervento ha permesso alla società di rimanere costantemente in bonis senza dover ricorrere a nessun istituto giuridico per la regolazione negoziale della crisi di impresa e alle banche finanziatrici di poter contare su un idoneo presidio garantuale che è stato acquisito progressivamente e a stato di avanzamento dei lavori. Ad oggi il polo commerciale è stato completamente costruito e la società sta sul mercato umbro e nazionale con un alto livello reputazionale.

Particolarmente complessa è stata la comprensione del settore e delle business unit che componevano il core business aziendale e le tematiche relative alla valutazione del marchio nonché dell’azienda in concordato. L’attività commissariale si è completata con una relazione inerente la conferma circa la veridicità dei dati aziendali, la fattibilità del piano di concordato e i profili di convenienza dei creditori rispetto a scenari alternativi, oltre alla inventariazione di tutto il patrimonio aziendale.

Soprattutto in tali ultime procedure abbiamo acquisito una notevole esperienza dal lato concorsuale circa la tutela dei valori aziendali. Nei concordati preventivi abbiamo spaziato in vari settori, dalla produzione di componentistica per il settore dell’energia, alle forniture strategiche al Ministero della Difesa, alla progettazione e realizzazione di impiantistica industriale.

La nostra attività è consistita nel liquidare le componenti residue degli attivi una volta che l’oggetto sociale dei veicoli era stato raggiunto.